Ένα σπάνιο σημείο σύγκλισης αναδύεται στις ελληνικές επιχειρήσεις. Έρευνες που διενεργήθησαν δείχνουν ότι ένα σημαντικό ποσοστό εργαζομένων και διευθυντικών στελεχών ζητά αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις και στο εργατικό δίκαιο. Παρά αυτή την ευρεία συμφωνία στο διάγνωσμα, οι ελληνικές επιχειρήσεις δυσκολεύονται να προχωρήσουν από τα λόγια στην πράξη. Πώς να εξηγήσουμε αυτή την αντίφαση; Και κυρίως, πώς να μετατρέψουμε αυτή τη διαμοιρασμένη θέληση σε πραγματικές αλλαγές;
Τα κύρια σημεία: συμφωνία για την ανάγκη αλλαγής
Τα δεδομένα μιλούν από μόνα τους. Πολλοί εργαζόμενοι και σχεδόν το ίδιο ποσοστό διευθυντικών στελεχών αναγνωρίζουν ότι η οργάνωση της εργασίας θα πρέπει να εξελιχθεί. Αυτή η σύγκλιση ξεπερνά τις παραδοσιακές τριβές μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων. Σηματοδοτεί μια γενικευμένη κόπωση απέναντι στα παλαιά μοντέλα, τα οποία είναι ανίκανα να αντιμετωπίσουν τις σύγχρονες προκλήσεις: ευζωΐα στο χώρο εργασίας, φυσική και ψυχική υγεία, νόημα της αποστολής, ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.
Αυτό που κάνει αυτά τα δεδομένα ιδιαίτερα ενδιαφέροντα είναι ότι περιλαμβάνουν όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Τα διευθυντικά στελέχη, οι managers, οι υπάλληλοι και οι εργάτες μοιράζονται το ίδιο συμπέρασμα. Αυτή η σπάνια ομοφωνία θα έπρεπε λογικά να οδηγήσει σε γρήγορο μετασχηματισμό. Ωστόσο, η πραγματικότητα στο πεδίο αφηγείται ένα τελείως διαφορετικό ιστορία.
Το παράδοξο της αναντιστοιχίας: Θεωρητική σύγκλιση, αλλά λίγες επιχειρήσεις έχουν εκκινήσει δομικές μεταρρυθμίσεις του εργατικού δικαίου. Το διάγνωσμα είναι διαμοιρασμένο, η δράση παραμένει αραιή.
Το παράδοξο της διαχείρισης: κοινό διάγνωσμα αλλά επίμονη αδράνεια
Γιατί, παρά αυτή την ευρεία συμφωνία, οι ελληνικές επιχειρήσεις καθυστερούν να δράσουν; Η απάντηση βρίσκεται εν μέρει στη φύση του οργανωσιακού μετασχηματισμού. Το να αναγνωρίσει κανείς ότι πρέπει να αλλάξει, είναι να παραδεχτεί ότι τα σημερινά συστήματα είναι ελλιπή. Για τα διευθυντικά στελέχη, είναι μια ομολογία ευθύνης. Για τους ενδιάμεσους managers, υπόσχεται επιπλέον φόρτο εργασίας, τουλάχιστον βραχυπρόθεσμα. Για τους εργαζομένους, είναι αβεβαιότητα: και αν η μεταρρύθμιση χειροτερέψει τα πράγματα;
Αυτό το ψυχολογικό εμπόδιο συνδυάζεται με δομικά εμπόδια. Η οργανωσιακή αδράνεια είναι δυνατή. Οι διαδικασίες, ακόμη και δυσλειτουργικές, είναι βαθιά ριζωμένες. Οι συνήθειες κάνουν άνετη την ίδια την δυσφορία. Η μεταρρύθμιση της εργασίας δεν γίνεται αυτοσχέδια: απαιτεί ένα σαφές σχέδιο, πόρους, τεχνογνωσία στη διαχείριση αλλαγών, και κυρίως χρόνο κατά τον οποίο η λειτουργική απόδοση ενδέχεται να μειωθεί.
Γιατί οι επιχειρήσεις προτιμούν τις ατομικές λύσεις
Αντιμετωπίζοντας αυτή την πολυπλοκότητα, οι ελληνικές οργανώσεις ακολουθούν τον ευκολότερο δρόμο: τις ατομικές λύσεις. Τηλεργασία, ευέλικτα ωράρια, εκδρομές ομαδικής ενδυνάμωσης, κατάρτιση στο ανθρώπινο management. Αυτά τα μέτρα είναι ελκυστικά γιατί δεν αμφισβητούν την συλλογική οργάνωση. Προσφέρουν γρήγορες, ορατές νίκες, μετρήσιμες σε κέρδος. Ένας εργαζόμενος που χαίρεται για τηλεργασία δύο ημέρες την εβδομάδα αντιλαμβάνεται την βελτίωση άμεσα.
Ωστόσο, αυτές οι λύσεις παρακάμψης δεν λύνουν το ουσιαστικό πρόβλημα. Οι ατομικές λύσεις μετριάζουν την δυσφορία χωρίς να μετασχηματίζουν την εργασία καθαυτή. Αφήνουν ανέπαφες τις υπερφόρτωση γνώσης, τις χρονοβόρες συναντήσεις, τις καταπιεστικές ιεραρχικές δομές, την έλλειψη νοήματος. Γι’ αυτό πολλοί εργαζόμενοι παραμένουν δυσαρεστημένοι παρά την τηλεργασία και τις προσπάθειες ευζωΐας: αυτά τα μέτρα δεν αλλάζουν την εργασία στη ρίζα.
Οι συλλογικές λύσεις, αντίθετα, απαιτούν ανακατασκευή: μείωση του αριθμού συναντήσεων, αναδιοργάνωση των ομάδων, ανάθεση εξουσίας λήψης αποφάσεων, επαναορισμό των διαδικασιών. Είναι πιο φιλόδοξο, πιο απαιτητικό στην υλοποίηση, και τα οφέλη συσσωρεύονται σταδιακά, λιγότερο ορατά στην αρχή.
Οι μοχλοί μετασχηματισμού για τη μετάβαση στη δράση
Πώς να συγκεκριμενοποιήσουμε αυτή τη διαμοιρασμένη επιθυμία για μεταρρύθμιση; Πολλοί μοχλοί είναι διαθέσιμοι στις σοβαρές επιχειρήσεις. Πρώτον, να προχωρήσουμε από την λογική του διαγνώσματος σε μια σαφή στρατηγική. Αυτό σημαίνει να ενοποιήσουμε όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, ιδιαίτερα τους υπεύθυνους Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και τους managers του πεδίου, στην από κοινού κατασκευή της αλλαγής. Όχι μια μεταρρύθμιση επιβεβλημένη από πάνω, αλλά ένα σχέδιο διαπραγματευθείσα, κατανοητή και ανάληψη από όσους θα την υποστηρίξουν.
Στη συνέχεια, πρέπει να δεχθούμε μια φάση μετάβασης. Οι οργανώσεις που πετυχαίνουν τον μετασχηματισμό τους σχεδιάζουν για 18 έως 36 μήνες. Ξεκινούν με πειράματα μικρής κλίμακας σε πρωτοπόρες ομάδες, μετρούν τα πραγματικά αποτελέσματα, προσαρμόζουν, και κατόπιν επεκτείνουν σταδιακά. Δεν είναι εντυπωσιακό, αλλά είναι βιώσιμο.
Ο ρόλος των υπευθύνων ΔΑΔ και των managers πεδίου
Τα ΔΑΔ και οι managers είναι οι άξονες της αλλαγής. Τα ΔΑΔ φέρουν τη στρατηγική και τα εργαλεία (κατάρτιση, δείκτες, ψυχολογική υποστήριξη). Οι managers πεδίου ζωντανεύουν την αλλαγή καθημερινά. Χωρίς τη σύνδεσή τους και την προσωπική τους πεποίθηση, καμία μεταρρύθμιση δεν θα πάρει ρίζα. Είναι απαραίτητο να τους εκπαιδεύσουμε ειδικά στη διαχείριση αλλαγών, να τους εξοπλίσουμε για να συνοδεύσουν τις ομάδες τους στην αβεβαιότητα, και να τους ακούσουμε: αυτοί είναι που αναφέρουν τα πραγματικά εμπόδια.
Η αναγκαία παραδειγματικότητα των διευθυντών
Τέλος, η παραδειγματικότητα των διευθυντών είναι μη-διαπραγματεύσιμη. Αν τα ανώτερα στελέχη συνεχίσουν να στέλνουν μηνύματα στα μεσάνυχτα, να αποτιμούν την φυσική παρουσία ή να λαμβάνουν μονομερώς αποφάσεις, κανένα μήνυμα για τη μεταρρύθμιση της εργασίας δεν θα περάσει. Οι εργαζόμενοι κάνουν πρώτα αυτό που βλέπουν, όχι αυτό που τους λένε. Οι διευθυντές πρέπει να είναι οι πρώτοι που να ενσωματώνουν τις νέες αρχές: ακρόαση, ανάθεση εξουσίας, σεβασμό των χρόνων ανάπαυσης, συλλογική λήψη αποφάσεων για θέματα που επηρεάζουν τη συλλογικότητα.
Η στιγμή είναι μοναδική. Η συμφωνία μεταξύ εργαζομένων και διευθυντών στην ανάγκη μεταρρύθμισης της εργασίας είναι ένα σπάνιο σημείο εκκίνησης. Ωστόσο, η ευκαιρία θα αποσβεστεί εάν η αδράνεια επιμείνει. Οι επιχειρήσεις που θα δράσουν τώρα, ακόμη και σταδιακά, θα κερδίσουν ελκυστικότητα, κράτηση ταλέντου και βιώσιμη απόδοση. Οι άλλες θα δουν αυτή τη συμφωνία να γίνεται κυνικισμός: «Ήξεραν ότι έπρεπε να αλλάξουν, αλλά δεν έκαναν τίποτα.»